Статьи и исследования

Джим Киркпатрик: "Наиболее интересная задача для лидера - сделать так, чтобы люди руководили сами собой"

Бизнес-тренер, доктор философии и психологии рассказал о том, что такое модель бизнес-партнерства, как обосновать результативность обучения на совете директоров, каковы самые эффективные методы пост-тренинга и стоит ли надеяться на возврат инвестиций.

Экспертам в области обучения и развития персонала хорошо знакома четырехуровневая модель оценки эффективности Дональда Киркпатрика. В ноябре в России состоялся тематический тренинг, посвященный оценке эффективности «по Киркпатрику» и применению коучинга как инструмента усиления эффективности обучения.

Для проведения тренинга в Москве Международной Академией Коучинга был специально приглашен сын автора всемирно известной модели оценки, знаменитый бизнес-тренер, доктор философии и психологии Джим Киркпатрик.

— Как продемонстрировать необходимость бизнес-обучения нашим руководителям, топ-менеджерам?

— Вы слишком часто произносите слово «обучение», да и вся индустрия в целом тоже часто его использует. Обучение как таковое важно для нас, но руководителей оно не слишком интересует. Им нравятся другие термины: «результат», «эффективность», «повышение продаж», «стратегия», «выполнение», «корпоративные цели».

Это и есть те самые ключевые слова, которые не дают топ-менеджеру спать по ночам. Мы должны разговаривать с руководством в рамках общей стратегии компании, демонстрировать им, как именно обучение может привести к изменению в поведении сотрудников и повышению производительности труда. Разумеется, без непосредственного обучения результата не будет; однако не менее важно после тренинга убедиться, что люди действительно претворяют полученные знания в жизнь. Связь между обучением и действием — вот, что мы должны демонстрировать нашим «топам».

Мы не сможем убедить руководителей в важности обучения, пока не докажем, что оно привело к изменениям в поведении. То же самое — со словом «оценка», оно не несет большой смысловой нагрузки для заказчиков. Я нечасто использую слово «оценка» в беседе с руководством. Поверьте мне, начальству плевать на первый, второй и двадцать пятый уровень. Для них важна стратегия и ее реализация.

— У каждой организации есть свои специфические задачи — соответственно, всем нужны разные тренинги. Тем не менее, существуют ли какие-то универсальные программы, которые сегодня будут актуальны абсолютно для всех?

— Лидерство и коучинг, конечно. Это на первом месте. Благодаря этим программам можно поднять все остальное на качественно новый уровень.

Кризис повлиял на все аспекты бизнеса, в том числе и на обучение. Сегодня компании отдают предпочтение краткосрочным тренингам, которые решают конкретные точечные задачи: вот проблема, дайте нам несколько модулей, которые помогут с ней справиться.

— По Вашему мнению, сокращение расходов на долгосрочное обучение — решение верное?

— Думаю, что да. И вообще, мы всегда можем пересмотреть расходы на тренинги, потому что по большому счету многие программы — напрасная трата времени. У представителей корпоративных университетов есть дурная привычка — они считают, что все программы одинаково важны. Это далеко не так. Мы должны отделить зерна от плевел и убрать «тренинги ради тренингов». При этом мы, конечно, должны убедиться, что сокращение расходов не коснется стратегически важных программ — программ обучения, которые реально влияют на развитие бизнеса.

— Как понять, какая программа сегодня жизненно необходима, а от какой можно отказаться?

— Это как раз один из тезисов модели бизнес-партнерства: нам необходимо постоянно держать связь с топ-менеджерами, мы должны четко знать, как они видят успех компании. Затем, руководствуясь этим видением, нужно проанализировать тренинговые программы и решить, какие из них соотносятся со стратегией, а какие нет. Это действительно очень важно — выявить те тренинги, которые способны напрямую повлиять на стратегические цели компании.

— Как можно оценить эффективность новых форм обучения и развития — action learning, open space, coaching и т. д.

— Когда мы говорим об эффективности, вновь первым делом нужно задаться вопросом, а как эффективность понимают лидеры организации. Мы часто думаем, что эффективность — это когда мы хорошо провели тренинг, всем понравилось, все чему-то поучились. Нет, теперь этого недостаточно. Для начала нужно выяснить, к каким результатам стремятся руководители, будь то пристальное внимание к top-talents или повышение прибыли. Тогда мы сможем выбрать какую-то конкретную форму обучения и развития. Action learning (обучение действием) — превосходный пример: сотрудники используют формат рабочей группы для обсуждения реальных проектов.

В формате обучения действием участники рассказывают о прогрессе в проектах, с помощью группы находят выход из сложных ситуаций в проекте, задают друг другу вопросы и совместно находят решения. В основе данной технологии — предположение о том, что ситуации, требующие непосредственного решения реальных проблем, помогают менеджерам развиваться.

Технология основана на принципе: мало просто анализировать проблему и искать ее решение, для успешной работы надо действовать.

— На семинаре Вы представили новую модель оценки эффективности обучения. Что это за модель? Совершенно иная или приложение к модели Вашего отца?

— Суть традиционной модели заключается в следующем: вы начинаете с первого уровня, анализируете реакцию на тренинг, затем происходит непосредственное обучение, потом вы фиксируете изменения в поведении и, наконец, пожинаете плоды, получая осязаемые результаты этого обучения. К сожалению, в течение пятидесяти лет отец представлял свою модель именно в таком варианте.

— Почему «к сожалению»?

— Потому что тренеры и руководители отделов обучения начинают с первого уровня, переходят на второй и на этом останавливаются. Проблема в том, что если вы не переходите на следующую ступень, вы не можете помочь людям изменить свое поведение, а следовательно, не получите результат. Поэтому новая модель движется от четвертого уровня к первому.

— Иначе говоря, Вы просто изменили порядок уровней?

— Именно так.

— Джек Филиппс добавил пятый уровень, теоретически позволяющий оценить возврат инвестиций в обучение. Но по правилам логики «после» не значит «потому что». Действительно ли возможно проследить взаимосвязь между обучением и, к примеру, повышением объема продаж?

— Существует значительная разница между нашей моделью и ROI (return on investment — возврат инвестиций. —), моделью Джека. С помощью пятого уровня они пытаются отделить эффект самого обучения от совокупного влияния всех других событий. В то же время исследования показывают, что сотрудники используют в работе только 15 % того, чему научились в тренинге.

Поэтому я считаю, что нельзя полагаться исключительно на навыковые тренинги. Программы развития лидерских качеств, коучинг, обучение действием в сочетании с признанием и поддержкой — вот то, что приводит к результату, дает оставшиеся 85 %. Модель бизнес-партнерства дает возможность взглянуть на все компоненты, которые приводят к результату. Я считаю, что именно это сегодня необходимо бизнес-лидерам.
— Значит, нам нужно убедить заказчика, что возврат инвестиций — это пустая трата времени?

— Вы знаете, Джек Филиппс мой большой друг (смеется). В следующем году мы с ним будем вместе проводить семинары. И я не буду спорить с ним о количестве уровней. Наша основная мысль: современные корпоративные университеты должны изменить свой подход к взаимоотношениям с Заказчиками обучения. Мы с Джеком не собираемся обсуждать наши различия, вместо этого мы будем говорить о важности того, что бизнес-обучению сегодня нужно не проводить великолепные программы, а с помощью наших заказчиков находить рычаги достижения отличных результатов. Тем не менее, как я уже сказал, в подсчет прямой выгоды от тренинга не верю. Я не хочу заниматься подсчетом чего-либо, что может дать всего 15 процентов от возможной прибыли. Если мы пытаемся высчитать ROI, мы выделяем эффект тренингового события, исключая коучинг и массу других важнейших вещей, которые, получается, можно просто спустить в раковину.

— Говоря о внедрении модели Киркпатрика, есть ли разница между корпоративными университетами и отделами обучения?

— Вы знаете, я восемь лет проработал директором корпоративного университета и видел эту разницу своими глазами. Отделы обучения полагают, что их задача ограничивается проведением какого-либо тренинга. В свою очередь корпоративные университеты намного лучше понимают, что тренинг — не панацея. Они пристальнее рассматривают различные аспекты обучения и осознают, что люди, вышедшие из класса, нуждаются в дополнительной помощи — посттренинговом сопровождении, будь-то коучинг, беседы с руководителем, обратная связь. Иначе говоря, корпоративные университеты намного чаще отделов обучения принимают меры для того, чтобы осуществить перенос результатов обучения в рабочую практику сотрудников.

— Модель Киркпатрика существует уже больше пятидесяти лет. Меняется мир, развиваются технологии, меняется экономическая ситуация — модель продолжает быть актуальной. В чем секрет?

— Она работает благодаря своей простоте. Очевидно же: единственный способ получить результат — научить людей тому, что они должны делать, и проконтролировать, чтобы они это выполняли. Это никогда не изменится.
Вы не добьетесь результата, если люди не делают свою работу грамотно и эффективно, а они не будут этого делать, пока мы их этому не научим.

Модель проста, и я не думаю, что мы когда-либо сможем от нее отойти. У меня есть сын и племянник, я им показываю эту модель и говорю: «Ребята, даже не вздумайте ее менять!» (смеется).

— Действительно, модель выглядит просто и гениально. Значит ли это, что она так же проста в применении?

— Не совсем. Сама по себе модель хороша, но ее применение иногда оставляет желать лучшего. За пятьдесят лет были случаи, когда она не срабатывала — в основном именно потому, что тренеры переходили с уровня знаний на уровень поведения. Они наивно полагали, что после первых двух уровней люди волшебным образом начнут работать так, как нужно. Но человек устроен по-другому. Именно поэтому мы проводим множество семинаров, посвященных третьему уровню, рассказываем, как добиться того, чтобы люди применяли полученные знания на практике. Это многовековая проблема, которая уходит своими корнями в библейские времена. Она стояла и перед каждым полководцем: как на поле боя заставить армию делать именно то, что нужно. В бизнесе мы занимаемся тем же самым: «воюем» с конкурентами при помощи наших сотрудников, которые должны делать свою работу правильно и эффективно. В общем, модель проваливается в том случае, когда мы, как тренеры, начинаем преувеличивать собственную важность и ограничивать свои задачи проведением тренингов.

— Мы уже выяснили, что сделать шаг от второго уровня к третьему для многих становится непростой задачей. Каковы самые эффективные методы посттренинга?

— Несомненно, коучинг. Менеджеры по обучению, бизнес-тренеры и коучи должны быть готовы помочь выпускникам тренинга, воодушевить их на перенос знаний и навыков в профессиональную деятельность и удостовериться, что такой перенос произошел. Из семи методов посттренинга, которые приходят мне на ум, коучинг — наиболее важный. Другой, не менее насущный, аспект — пример руководителей. Ты можешь чему-то научиться, но когда ты вернешься на рабочее место и увидишь, что твое начальство продолжает работать по-старому, эффект от тренинга будет нулевой. Также обязательно нужно поощрять сотрудников, давая им позитивную обратную связь, если они все делают правильно.

Так, сегодня после семинара я спрошу каждого: «Что вы собираетесь делать, когда закончится занятие?» А через три месяца я напишу им и спрошу, что удалось осуществить. Людям важно знать, что кому-то не все равно, что кому-то важен их успех.

Обратная связь — один из наиболее эффективных методов посттренинга. Если сотрудник все делает правильно, нужно обязательно сказать ему об этом, похвалить его, а если сотрудник действует неправильно, нужно понять, как помочь ему снять барьеры, которые мешают ему повысить свою эффективность.

Так мы сможем перейти на третий уровень — уровень изменений поведения участников в рабочей обстановке. Хорошая новость: если мы все это сделаем, четвертый уровень позаботится о себе сам и результат не заставит себя ждать.

— Расскажите об одной из самых интересных программ по внедрению модели.

— Компания LOreal Paris. Сотрудники отдела обучения позвонили мне год назад и пожаловались на проблему: руководство не выходило с ними на связь, и им приходилось постоянно умолять своих лидеров отправить людей на тренинги. Я ответил: «Да, это настоящая проблема!» Поехал в Париж, провел в компании пару дней, в результате отдел обучения выбрал программу, которая будет реализована в формате бизнес-партнерства. Организаторы программы прошли все четыре уровня оценки: качественно провели тренинг, организовали посттренинг для каждого участника в формате коучинга, проанализировали произошедшие изменения в поведении. Стоит ли говорить, что отдел обучения достиг запланированного результата — выстроил отличную логическую цепочку аргументов, которые и были впоследствии представлены высшему руководству.

У отдела обучения были схемы, видеозаписи, свидетельства сотрудников. Топ менеджеры аплодировали, они увидели настоящий потенциал тренинга. Шесть месяцев спустя сотрудники отдела обучения LOreal позвонили мне снова, попросили вернуться в Париж, т. к. у них возникла проблема. Я был очень удивлен, ведь мы проделали такую огромную работу, чтобы продемонстрировать силу тренинга. Выяснилось, что отдел обучения просто не справляется с потоком просьб об обучении сотрудников от топ-менеджмента.

Подобную ситуацию я наблюдал в Harley Davidson и во многих других компаниях. Стоит один раз в одной-единственной программе продемонстрировать их потенциал — и куколка превращается в бабочку, все становится по-другому. То есть основная проблема была не в топ-менеджерах и не в руководителях отдела обучения, а в недостатке доказательств.

Именно так. Когда вы идете к руководству, вы словно защищаете дело в суде. Нужно доказать, что тренинг привел к обучению, что привело к результатам, что привело к счастливым покупателям и т. п. — нужно соединить все опорные точки, расположить их в правильном порядке и показать взаимосвязь.

— А есть ли разница между проблемами и задачами, которые стоят перед корпоративными университетами и отделами обучения в России и за рубежом?

— По большому счету проблемы одни и те же: слишком много внимания уделяется тренингу и слишком мало — непосредственному применению полученных знаний. Вчера здесь было примерно 15 человек и только один из них подошел ко мне и сказал: «Мы переходим на уровень изменений поведения, мы действительно проверяем, чтобы люди переносили знания и навыки в свою работу». То же самое в Штатах, Австралии, Великобритании, Южной Америке. Люди думают, что тренинг — это волшебство, ответ на все вопросы. А он таковым не является.

— Ваше имя всегда будет в тени Дональда Киркпатрика, Вашего отца. Не обидно?

— Вы знаете, есть книга «Переход от обучения к поведению», я ее написал от корки до корки. Угадайте, чье имя первым стоит на обложке? Конечно, отца! Я пришел к нему, показал книгу и сказал: «Ну как такое вообще возможно?» Он ответил: «Просто я гуру» (смеется. — ). Знаете, на самом деле это меня совершенно не беспокоит. Я не хочу быть знаменитым, я хочу, чтобы знаменитыми стали участники моих тренингов. Потому что это самое лучшее свидетельство того, что модель эффективна!

Источник - www.prostobankir.com.ua/


 

Подписаться на свежий обзор зарплат

Ваше имя*

Ваш E-mail*

Нажимая кнопку "Подписаться", я даю свое согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Федеральным законом от 27.07.2006 года №152-ФЗ "О персональных данных", на условиях и для целей, определенных Политикой конфиденциальности.

Обзор зарплат в отраслиСайт Группы кадровых агентств КАУС

г. Москва, Шлюзовая наб., д. 6, стр. 4
Телефон: (495) 660-35-40
e-mail: mail@kaus-group.ru

© 2017 Кадровое агентство
«КАУС-Финансы»

Политика конфиденциальности